南京旅游集团-凯发

铺开面 抓住点 捋清线 南京旅游集团“三步法”推行任期制和契约化管理

铺开面 抓住点 捋清线

南京旅游集团“三步法”推行任期制和契约化管理

 

南京旅游集团有限责任公司(以下简称南京旅游集团)是江苏省规模最大和产业链最完善的国有旅游企业,是南京市唯一入选国企改革“双百行动”的企业。国企改革开展以来,坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,2020年率先在本部和二级企业试点实施任期制和契约化管理,2021年在各级子企业全面实施,2022年对改革成效开展全面评估,改革流程和配套制度持续完善。三年来,在文旅行业受疫情严重冲击的前提下,集团经营业绩逆势增长,主要指标连续平均增幅10%,经营业绩居全省同类平台前列,连续三年蝉联文旅部“中国旅游集团20强”榜单。

一、铺开面,在把握“快与慢”中实现改革全覆盖

一是精心谋划,做到磨刀不误砍柴工。改革任务确定后,集团坚持积极稳妥的工作思路,成立由内部管理层、第三方机构、专家学者等组成的专门班子,反复研究上级政策,制定“3 2”政策,即改革计划、实施方案、岗位职责契约“三个文件”,以及配套的薪酬、考核“两个办法”。集团董事长与经理层成员逐一谈话交心,既广泛征求意见建议,又打消彼此顾虑、争取广泛支持,凝聚起率先破题、改革破冰的强大合力。二是强力推进,快速实现面上全覆盖。内部达成共识后,首先与本部经理层签订“两书一协议”,然后召开专题会议,在二级企业层面动员部署,“一对一”指导二级企业起草实施方案、细化契约要素、确定考核方式,而后全面向各级子企业推广实施,在1年多的时间里迅速实现45家子企业、82名经理层成员任期制和契约化管理全覆盖。三是巩固成效,推动新机制更加成熟20211月,集团开展签约后第一次年度考核,根据考核结果进一步完善改革、考核、退出等工作流程,编制新的经理层聘任合同、经营业绩责任书,把“重话”“狠话”“丑话”讲在前面,让经理层成员清楚“要干什么”“干得好什么结果”“干不好什么后果”,全面树立各级经理层成员任期意识、权责意识、危机意识。

二、抓住点,以全方位考核激发经理层内生动力

一是优指标,更加注重导向性科学性。在遵循集团战略目标这一大原则、大方向的基础上,坚持“跳一跳、够得着”,明确各项经济指标高于市国资委下达目标3%,同时不允许设置扣分保障条款、共性指标设置不得高于60%。推行目标、薪酬透明化,将业绩和薪酬目标直接写入经营业绩责任书,提高考核公信力。二是建闭环,更加注重程序性约束性。建立“目标制定—考核打分—专委会审核—经理层述职—董事会审议复核—国资委备案”的考核评价闭环体系,以董事会为考核主体,提名薪酬考核专门委员会具体实施,于每年上半年开展全体经理层向董事会集中述职,下半年董事会结合考核情况复核成绩。集团明确连续两年考核“基本称职”、工作实绩排名末等、民主测评排名后30%10种退出或处理条件,两年来对8名不适宜担任现职的经理层成员予以降职、转岗、解聘处理。三是强激励,更加注重浮动性差异性。建立以绩效考核结果为依据的浮动薪酬机制,经理层绩效薪酬基数与董事长当年度绩效薪酬挂钩,引入超额业绩加分兑现的激励新机制,充分体现“绩升薪升、绩降薪降”的导向。2021年集团总经理薪酬高于董事长10%,同级别经理层之间薪酬差距近15%,经理层副职薪酬高于非经理层副职10%,领导班子之间形成差异化薪酬结构。同时在商业一类子企业实施超额利润分享、上市公司股权激励、高新技术企业岗位分红、混合所有制企业员工持股、专项奖励等中长期激励举措。金旅融租公司于当年成立当年即实现盈利,近两年人均创效平均增幅达20%以上,位列同类企业前列;混改企业松竹物业公司,混改后较混改前经营业绩翻一番。

三、捋清线,通过制度性设计持续提升改革效能

一是围绕“左与右”,开展全级次评估诊断。站在继续深化改革的“十字路口”,积极聘请第三方专业中介机构系统全面评估改革成效,以“1 18”为评估对象,以“2 17”为评估基础,形成“2 2 3”的对标评价矩阵。“1 18”即南京旅游集团及18家直属单位,“2 17”即集团改革与直属企业管理的两类文件及改革范围内企业改革成果、财务指标、纵向效能等17项客观数据,“2 2 3”即聚焦关键业绩和人工效能两个要点,分别围绕营业收入、利润总额两项经营指标和全员劳动生产率、人工成本利润率、人事费用率3项改革成效指标展开评估。评估结果显示相关制度建设、效能效率等重要指标平均得分达90分以上。二是围绕“内与外”,加强董事会自身建设。狠抓治理体系建设,本部及各级子企业董事会实现应建尽建,同步制定“三会一层”议事规则,设立董事会的各级企业均实现“外大于内”,建立专职外部董事队伍,设立提名与薪酬考核委员会、战略委员会、审计委员会“三个专委”,增强董事会决策的专业性、科学性、独立性。三是围绕“上与下”,构建授放权管理体系。一方面,积极争取市国资委授权,依法行使主业投资决策、经理层成员考核等9项股东权力;另一方面,实施本部及各级子企业董事会向经理层授权机制,从修订章程、配套制度、优化流程等方面推出21项具体举措,制定分类授权放权清单,健全完善风险、内控和合规体系,确保经理层对授放权接得住、接得稳。

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